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对话嘉宾
许刚 波士顿咨询合伙人及董事总经理 转型时代新问题 “ 在中国市场的车企里面，有合股车企、有国企、有民企，固然还有现在的互联网造车军团，能否和我们聊聊这些分歧的群体对付咨询的需求是否会存在差异？他们划分必要些什么样的支持？ 总的来说，车企客户确实加倍开放了，携手外部机构的意愿也加倍强烈：包含运营效率的提升、本钱消减、组织机构的精简、以及能力的提升，也都不单单局限于眼下的必要，更会着眼持久的焦点能力建设，这些课题在原来是考虑比力少的。 所以，说到客户群体的区别，好比一些国际品牌或者者合股品牌，对付眼下的环境相对加倍得心应手一些，究竟?中国的环境也已经在其他成熟市场有过经历。 对付国企或者者传统民企，还没有经历过平缓增长的市场情况，即便几多有所筹备，但仍会有分歧水平的措手不及，销量的跌幅也较大。 民企与创业公司没有国企的转变那么大，国企更倾向于通过第三方的视角就一些面向未来的宏观议题进行研究，好比说中持久的趋势及战略等。 我们也与一些汽车行业的创业公司有过交流，他们更存眷某一特定议题，好比同享出行、车联网、无人驾驶这一类。 “ 对付车企而言，在现在的市场成长放缓的环境下开启转型，看起来彷佛是很是挑战的。转型中，车企所面临的最大问题与挑战是什么？ 我觉得是整个汽车行业的属性仍是产物为王，这此中又分成两个关头问题：一个是产物技术如何能够实现突破，另一个是如何满足用户的需求。两个结合在一起就是对付客户需求的掌控。 举个例子，海外车企的当地化，因为当地化了才气够推进决策的效率，不然一个决策划辄几个月，如何才气够快速响应市场需求呢？这就是一个对客户需求掌控的典范体现。 目前市场上，一些销量下滑比力大的车企，根本上都和产物有比力大的瓜葛。一种是产物更新迭代太慢，好几年都没有拿出像样的新产物，一种就是比力坚持本身的原汁原味设计，不肯意为中邦本土的需求做出让步，还有一种就是用“套娃”的模式来做产物，即不在大的车型上做变革，就是在功能配置上做调整，这种做法更多是从效率上考虑，而没有从用户的真实需求动身。 在考虑如何满足客户需求方面，依照之前的交流，可以理解为内部运营的提升。不少车企都关心当下如何把本钱降下来，无论是产物方面，仍是营销上。所以这几个话题就根本组成了车企变化中所必要重点存眷的部门。 “ 据我所知，不少车企在对用户研究方面的投入仍是挺高的，也一直都很重视。可是就像您说的，最后没有转换成产物力，或者者说不合适当下消费的诉求。除了决策的问题以外，你觉得还存在什么样的问题？ 拿用户调研来说，确实有做得好的，也有做得欠好的。但若你理解用户的方法就错了，最后的效果肯定也不会好，所以用户调研也必要精心设计。 格外对付当下繁杂的消费需求，这种研究不是简单弄几千个样本就能拍着胸脯说会成功的，要怎么去理解这些调研数据暗地里的逻辑，才气够发掘出实现用户价值的方法。 “ 所以，未来对付车企而言，仍是要回到基本，把打造产物的实力创建起来才气有一个可期的成长？诸多新技术、互联网新模式的不竭涌现，这些与产物力的瓜葛是什么？ 是的，可以这么理解，产物力也可以有不少的延伸，好比从用户的需求角度来对待出行，满足了出行的需求并不是就是彻底满足了用户，车企可以做一些多样化的测验考试，利用人工智能、数字化同享等等这些技术，来更好的满足用户需求，成为产物的部门，现在更多称之为生态圈。这些工具都要去考虑，可是关头本色仍是创建在车上，这个不克不及偏离。 “ 常常汽车圈会有一些抓人眼球的新闻，好比说宝马跟奔跑互助，吉利投戴姆勒，还有一汽、春风、长安之间的归并传说等等，虽然可能这些事情暗地里的动身点分歧，但能感受到业内的握手互助越来越多。这是否也是车企应对转型挑战的一种方法，以及暗地里反响了什么样的战略逻辑？ 是的，这不单单是在中国，放到全球也是如此，大师在寻求联合的方法。汽车行业的成长到现在的阶段，泛起了这么多新的工具，发生联合的一个主要原因是本身没有足够能力去做，或者因为前期投入太大，说人工智能也好，同享出行也好，所以大师都要去考虑怎么能够降低风险，同享资源。再好比说电气化，分歧的技术路线都必要很大的投入，可是没有人能够说得准哪种技术能够胜出，所以通过联合的方法以降低双方的风险，更多仍是一个摸索阶段的战略选择，互助能否久长，还有待未来验证。 工业成长复活态 “ 近期，几个知名的新能源车都出了着火事故，闹得沸沸扬扬，因为真正实现量产的新能源车企业没有几家，失事的几率仍是挺让人担忧。 展望一下，再过一两年，不少新能源车企也都到了要交答卷的时候。您怎么看未来一两年的新能源车款式？会有什么样的特征？ 我觉得新能源车跟以往车企的逻辑不太一样。以往燃油车就是努力把车做好，现在新能源车还要考虑其使用情况和使用周期。 现在大师议论最多的就是行驶里程不敷的问题，有驾驶的发急，所以新能源车企都在拼命把行驶里程往上拉，也就意味着尽可能让电池有更多的电量，最终就会带来电池使用的隐患。 可是，但若能够把整个基础设施服务做好的话，大师对这个里程就不必要有这么大的发急，在某些水平上对这个产物自己也会有更多信心。 但若要实现这一步，又必要考虑不少模式上的立异，无论是充电，仍是服务。所以新能源车自己的问题其实不在车身上，而是车身上所反映出来的一系列问题，必要通过架构整个生态体系来解决。 “ 这些新能源车进入市场，你觉得对付中国现有汽车工业的款式会有很大的影响吗？ 新能源车的占比肯定会逐步提升。但我想表达的一点是在某种水平上，对中国汽车款式发生深远影响的毫不仅仅是新能源车自己，而是在其基础之上的延伸。 例如说，现在去开出租车公司，用传统燃油车是开不起来，只有用新能源车才气拿到牌照，才气拿到当局的授权。 过去，新能源都是本土车企在推动，市场化水平不高，整个中国属于自主成长的状态，正儿八经的强有力竞争敌手还没进来，并且当时产物多数基于燃油车的改革。 而现在，大师都必要真正以新能源的要求打造的新能源车平台，这会对整个工业款式发生影响，所以技术路线的选择也决定了新平台切入的角度。 “ 但若说过去我们做燃油车的时候，外资车企可能跟海内车企之间的差距格外大， 新能源车的技术壁垒没有那么高，中国这几年的产业基础也成长得很是快，有了必定的基础，所以外资车企和本土车企在新能源车上的差距彷佛没有那么悬殊。 海内车企彷佛动作还要加快一些，所以从这个角度来说，双方之间的竞争是不是会变得加倍直接和激烈？ 没错。但若说以新能源车和传统燃油车之间的海内外差距进行互相比力的话，新能源车肯定是比传统燃油车之间的差距要小。 因为大师实际上起步的时间相对来说比力近，可是也有一些差距仍是要注意，也难以在短时间内快速超出，好比本土车企对整个行业的认识、技术的积聚以及包含整个汽车的工艺以及质量的控制之类，这些差距仍是以前长时间的沉淀，固然也还有很多品牌的影响。 虽然都是新能源车，但你买一辆国际豪车品牌和买一辆海内自主品牌仍是有所区分的。只是差距确实没有那么大。 “ 确实是这样。切入新赛道，外资车企的压力比以前几年都应该更大了一些。 这个压力的话就是我们适才讲的，但实际上除此之外，还有一些来自其他方面的压力——不单单是做好车，还要拓展好在中国的生态系统。 格外在整合生态圈大数据这方面，外资车企确实纷歧定有优势，好比怎么和当局互助，怎么跟合股火伴协作，怎么和互联网巨头数据同享等等。 因为整个赛道加倍宽了，不少问题彷佛本来其实不必要考虑，但现在必要仔细思考，最终仍是在考验本土化的问题。 “ 基于新能源车，就有了车联网，前段时间上海车展不少企业，包含华为都发布了车联网战略，固然还有几家互联网巨头，包含baidu、腾讯都在做。从您的角度来说，车联网对如此多的机构有这么大吸引力的基本原因是什么？ 基本原因在于车联网会打开一个全新且丰硕组合的使用场景，就是说过去我被限制在车里，根本上做不了什么。 现在，驱车从A点到B点，通过数字化连接不仅能够实现车与我的链接，还能实现车跟车之间的链接，以及车跟基础设施之间的链接。 所以，光这些就能够增加不少的想象空间。但若在这些场景中提供一些增值服务的话，对用户来说就是有价值的。 从模式上说，我们是这么对待车联网的：第一个条理就是车自己的信息，好比发念头的使用环境、汽车的使用信息等等；第二个条理是车和人，即使用者所必要的信息与服务，例如说定位、长途控制、自动驾驶等等；第三个条理是车和糊口，这就不单单局限于从地址A到地址B，车会成为一个全新的糊口空间，蕴含不少工具。 举个例子，车是不是可以成为办公室的一部门，通过定位，快递可以直接送到我的车上，只要一个二维码，后备箱就开了等等，这些都有些应用了。能够做到这个，才算是真正实现了车联网。 单纯车和车之间的差距也在缩小的话，那么这个由车联网延伸出来的新场景会开辟全新的战场，无论是数字化应用，仍是5G的基础设施，我们可能不仅不会后进，反而在某些方面更有优势。对付BAT而言，现有的生态体系自己已经是一个优势了，但若要说现在有没有形成清晰的商业模式、能否赚钱等，还没有定命，可是想象空间巨大。 “ 所以，生态构建对付车联网来说简直很是重要，又和适才提及的原来有竞争瓜葛的厂商携手互助一样，可是彷佛在这个车联网的世界里面，跨界互助加倍广泛。 不外，车联网涉及到很多信息与数据的同享，相信每一个互助方都对此持有谨慎态度，包含我们也看到很多企业在同时推进内部研发与外部互助。您如何对待各方企业之间的互助？以及这种互助是否能够长期？ 对的，确实这样。我觉得现在是一个比力浑沌的状态，对任何一方而言，都没有一个明确的谜底，大师都要连结开放与探索的心态。 实际上从咨询参谋的角度而言，这几年反而觉得汽车行业咨询越来越有意思，总是不竭有新的工具出来，而这些又会延伸出各类可能与立异，而这在必定水平上也对咨询服务提出了新的要求，包含我们现在也在做的“Value Pay”，基于约定的价值缔造目标来支付费用。 固然，我觉得这也不单单是在汽车行业，我想整个咨询行业也在经历这样的变革，怎么打造从战略到结果，会有越来越多的形式泛起。 在这个变革的进程中，我们与客户方的参与水平也是越来越高，项目的周期也会变得比越来更长，这也是客户在探索新模式这种情况下的需求，而不单单是一个陈述。客户也在加倍开放，对付外部专业机构是机遇，但客户的要求也变得越来越高，追求实际的效果。 咨询行业新趋势 “ 您有了近20年的从业经验，从2001年便进入这个行业，那时也是中国咨询业快速成长的时候。 那个时候，无论是很多外资咨询机构已经在中国颇有一些规模了，仍是一些本土的公司也开始崛起。 在那之后，SARS和金融危机的泛起，中国咨询行业也是经历了一些震荡，格外是全球咨询行业的收购潮。 再之后，就是前几年的“双创”，再到现在的经济放缓与资本隆冬，也提出了对咨询服务更高的要求，在这些分歧的时期，能不克不及给我们分享一下您本身的一些察看，好比说中国的咨询行业的一些特点，客户诉求的变革等等？ 我觉得依照时间表来说可能加倍直观。2001-2010年这段，我一直在美国。因为美国市场比力成熟，咨询公司也有不少很是成熟的方式论，那个时候我的小我经历主要是在运营领域，包含本钱削减、供给链的提升，都是面向汽车行业。 那时介入过中国车企的项目仍是挺少的，零散地服务过一些，好比中国企业进军美国，还有中国企业筹算并购美国企业，有一些尽职查询拜访的委托。 虽然不在中国，可是能够感觉到中国的咨询需求和客户在不竭冒出来，只是当时客户的绝对主力仍是外资企业。 2010年之后，我回到中国成长。最明显的感觉就是中邦本土企业对付咨询服务的接受度有了很大的改善，格外是国有企业的改变是很是明显的。可是他们内部仍是在学习，学习如何挑选咨询参谋，如何与咨询公司互助，这一点和外资企业相比还有较大差距。 举个常见的例子，在现在转型的布景下，企业仍是很是必要外部的协助，常常有本土的客户会提出来“我有这么多的预算，必要解决这些问题”。 可是实际上客户其实不理解，他们这样的投入是没有法子得到足够的资源和能力去解决相应的问题的，因此他们的预期和目标也是不现实的。所以，在这种磨合与教育的进程中，中邦本土客户的成熟度也在不竭提升。 “ 现在也有不少人说互联网引发了知识大爆炸，就如同本来的知识落差在很大水平上被补充了，市场变革又格外快，也有不少如您所说的新工具不竭泛起。但若我们展望一下，好比说2022，2025，您觉得咨询服务自己以及服务方法上会发生什么样的变革？ 我觉得仍是有几个成长的趋势： 第一、从战略陈述到实际效果落地。这肯定是一个大师城市认同的标的目的，大师都可以谈战略，可是越是在难以做出实际效果的时候，企业反而越加存眷如何能够带来实际的效果，好比收入的提升、销量的提升，陪伴绩效要求的项目可能会越来越被承认。 第二、咨询服务的多样性需求。也就是说一个项目中可能会穿插不少分歧的咨询服务在里面，好比怎么提高组织的效能，同时如何能够融合一些数字化的能力。 对付我们咨询团队来讲，但若仍是传统的咨询团队可能就纷歧定够了，必要我们有多元化的专业机能力，扶助客户创建数字化能力的认知，诊断组织中的问题并提供解决思路等等，必要这些专家和我们一起交付客户的项目。 第三、咨询服务的交付弹性要求更强。例如说，一个八周的项目结束了，过去可能就是在之后提供一些浅尝辄止的支持，现在与客户的瓜葛即便在项目之后，也会有更多与客户的频繁接触，提供支持的形式也不少元，包含与高层的延续沟通，项目研讨会/工作坊的举行等等形式，而不是说八周之后就结束了。 “ 接下来的问题跟您的布景有瓜葛，您是理工的博士。想和您探讨下咨询公司对付人才招募的需求变革，如同近几年越来越多博士学位的人在流入咨询行业。您那时是怎么进入咨询行业？以及您怎么对待博士学历在咨询行业的走俏？ 我那时读博的时候是机器工程，也从事相关的研究，所以结业之后就参加了福特汽车。那时公司成长也很好，工作了几年之后资助我去读了MBA，福特也没有给什么硬性捆绑要求。所以读完MBA，就瓜熟蒂落地进入了咨询行业。 汽车行业，格外是和产物相关的，仍是有较高的知识壁垒，客户会想但若你连根本的专业知识都不懂，怎么可能给我提供咨询。一方面是机器工程博士布景，另一方面又在福特工作了五年，从客户的角度上讲，信任感比力容易创建，这个仍是有明显的扶助。 不外这种扶助主要也是体现在方才入行的时候，在做了好几年之后，有了比力多的直接项目经验，这种优势感也就不太存在了。 我们现在并无一个对学历的硬性要求，可是从我这边来讲的话，确实有更高学历布景的人才会更有吸引力，也能够阐明你在学习方面的能力。不外最终的话也还要通过面试等考察。 “ 理工科布景的人才有很好的逻辑思维，这是一个不少人都有共鸣的优势。但这类人才在进入咨询行业工作会有什么样的劣势吗？或者者说，在进入咨询业之后，这类布景的人才必要重点培养本身什么方面的技能？ 我觉得理工布景的人才必要偏重的是如何把你的一个想法成功地推给客户，要让客户能够充实理解，所以在某些水平上纷歧定就是百分之百，你说1+1等于2这种逻辑的推演。 你要考虑到怎么能够更好地让他人介入进来，好比说你在某些时候，对付未来的果断并无百分之百的掌控和全部的数据，也有不少的假设存在，可是你能把事情讲透。 以理工科做研究的习惯，没有数据或者者说缺乏坚实的事实基础，要推导一个逻辑严密的故事并不是易事。这也是一种必要磨砺的技能。 编纂 | Yibin.P
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