2020年12月2日～3日，由中汽咨询主办的2020商用车产业高峰论坛暨中国商用车产业研究会年会在北京成功召开。本次会议以“政策法规引导下的管理思路变化和商用车产品技术升级”为主题，为我国商用车产业高质量与健康发展指明方向，同时为传统商用车企业转型升级提供思路。在3日的全体大会上，陕西汽车控股集团有限公司战略发展部部长刘鑫发表了题为《从制造业向服务业转型的思考》的精彩演讲。以下为演讲的主要内容。 一、陕汽服务型制造转型的背景 提起制造业向服务业的转型，2006年，服务型制造的概念在国内第一次被提出，它其实是国外制造业企业做的服务方面的转型。比较典型的有通用汽车、IBM等，当时他们都在做服务方面的转型。在国内，陕汽从2009年开始做一些转型方面的探索，也就是从一个传统制造型企业，转向了服务型制造企业。其实这个核心思想可以提炼为“两个关注”，一个是关注产品的全生命周期，另一个是关注客户经营全过程。在这两个过程中，重新看待客户需求是什么，从中来发掘服务产品的机会。2017年，国家层面正式把服务型制造纳入到规划，陕汽是首批工信部重点示范企业之一。
陕西汽车控股集团有限公司战略发展部部长 刘鑫 从当时的行业背景来看，2008年国家正处在金融危机的环境中，当时重卡行业有一个非常明显的特征，就是与国家的经济发展程度相关性非常大，而且在此之前主要靠一些投资的拉动。金融危机开始后，重卡行业需求下降，企业订单锐减，企业的生存环境、竞争环境、客户需求等都发生了很大变化。在这个过程中，陕汽进行了重新审视。 从行业发展来看，失速非常严重。2008年7月，整个行业单月销量环比下降50%，同比下降27%。在整个行业都习惯了高增速发展的情况下，瞬时出现了产能放空，利润下降。随着国家经济复苏，4万亿刺激后，企业产能利用率也尚未恢复到此前水平。企业发展面临一个新常态，整个行业从之前的快速增长期进入成熟期。 从产品情况来看，当时重卡行业同质化非常严重。当时陕汽所销售的产品，面临的主要竞争对手都是从上世纪80年代斯太尔平台转化而来的。营销方面也存在同质化现象，主要竞争手段以价格战为主。因此在这种环境之下，陕汽怎样跳出竞争格局，实现差异化发展也是必须要回答的问题。 客户需求也在发生变化，不是简单的买车，做简单的售后服务，客户的全过程需求越来越强烈，而且客户结构也在发生变化。过去整个行业是以散户为主，而近些年规模化、平台化重卡客户的需求趋势也比较明显。客户升级的过程中不是买车，而是买车、用车、管车一系列的服务需求产生，也倒逼企业从单一的提供车辆到提供全生命周期服务，进行转型升级。 从企业发展的角度来看，重卡行业和国家经济强相关，站在企业长久发展的角度，陕汽当时考虑可以选择一些弱相关性的产业来进行发展。因此，陕汽把目光从传统增量市场转向存量市场，把汽车服务业作为重要板块进行发展。 在企业的利润层面上，服务业对企业来讲也是非常重要的利润来源。比如美国的佩卡公司，作为一个全球领先的重卡企业，后市场所占比例接近30%，从1938年开始经历了10次全球或者是区域性经济危机，但是企业却实现了连续80年的盈利。从2009年的数据看，佩卡公司在传统的卡车销售业务上亏损了近5000万美元，但是在配件和金融等传统后市场业务方面盈利超过7亿美元。另外如瑞典的沃尔沃公司，不仅依靠新车销售，它的一系列汽车后市场服务给它贡献的利润占到了整个公司的20%。 近几年来，很多新业务模式的发展给传统制造业的拓展增值创造了很大空间。包括互联网产业的发展，对主机厂来讲，可以掌握终端客户的很多信息，比如车辆运行信息、经营信息等。在这个过程中，客户关系的维护成本也在降低。对于传统制造企业来说，拓展服务产品也具备了空间。 二、陕汽服务型制造转型的模式及成效 为了克服以上问题，顺应行业发展趋势，结合企业自身发展需要，陕汽从2009年开始走服务型制造的道路。当时陕汽打造企业的第四大业务板块，即服务业板块，来实现传统单一制造型企业向“制造+服务”两大模式转型的升级。在这个过程中，陕汽也创造了企业的差异化竞争优势。 具体路径分为两个方面。第一个方面是把自己的制造做好，给客户提供更好的产品，围绕企业产业“五化”趋势，持续提升汽车产品的竞争力。第二个方面是重点围绕卡车产业链上下游，围绕“两个关注”，发现需求、满足需求、创造需求、引领需求，不断创新商业模式，开发增值性服务。 在产品方面，从研发系统开始，推进正向研发。企业需要聚焦于客户需求，从产品功能和性能定义开始，实现产品概念、需求识别、功能定义、性能成本目标，包括工艺上同步做哪些工程，产品价值应怎样衡量等，做全方位提升。在正向开发模式下，陕汽用了十年时间，推出了一款高端产品。在过程中进行了很多探索，将客户需求在高端产品的功能上进行体现。在正向开发过程中，陕汽提出细分市场的概念。把市场划分为31个细分市场，做了200余种细分产品，都是以客户需求为源头进行开发和应用。随后，又建立起一套动态管理的产品平台开发机制，对每年的年度产品开发及换型产品的开发在客户基础层面提供动态研发的保障。 做好产品之后，陕汽布局了很多服务性产品。比较典型的是2012年正式组建国内首家厂商系的融资租赁公司。以前卖车所提供的金融产品主要由商业银行提供，在识别出这样的需求后，陕汽成立了厂商背景的融资租赁公司。在今天看来，可能相对比较普遍，但当时是行业内首次做这样的尝试。当时的门槛比较低，而且对于客户来说，厂家提供这样的金融工具，也更加放心，对销售的支持也更加精准。自2012年组建之后，到目前来说每年有20%的产品是由厂家的金融平台直接提供，这也成为了公司非常重要的利润来源之一。 与此同时，陕汽布局了第二个服务产品，即商用车车联网业务。这也是2011年行业内首个提供车联网服务的系统，行业内最早尝试为客户提供车辆定位、油耗管理、远程诊断等智能化服务。对于客户来说，使用成本降低了很多，而且解决了很多不必要的麻烦，还能做很多定制化服务。比如针对城市渣土车管理难的问题，当时陕汽重点围绕这款产品开发了天行健渣土车车联网管理系统，目前在全国很多城市都得到了非常好的应用。截至目前，陕汽车联网在网数量超过了80万辆，遍布“一带一路”沿线的10多个国家，海外的产品也在使用陕汽自己的车联网服务。 除此之外，在推进这两大业务的同时又相继布局了保险经济和保理的业务，给客户提供了一揽子金融服务。保理业务目前投放规模也超过了88亿元。 传统的服务非常简单，就是售后服务，在三包期内做基础的服务保障。通过多年在服务类业务方面的尝试，陕汽首次提出托管服务，实现了从传统被动式响应到主动预防式服务的转变。另外从客户的成本来看，以前大客户要配备维修队伍，储备配件，但是现在这些都不用。对于大客户来说，用企业的TCO托管服务，比其自身服务管理模式成本低30%。所以，针对大客户，首先需要给他做一个科学主动的TCO服务计划书，围绕这个计划书，主动告诉客户应该在定点沿线做哪些保障，而且是利用客户的停车等待装货、夜间等间隙时间。从而保证车辆时刻处在非常好的运行状态，实现了车辆零抛锚运行。因为有了全生命周期主动预防性服务，大幅降低了客户成本。在这些前提下，客户的车辆在作为二手车出售的时候，也实现了保值。客户用车，陕汽养车，形成了服务的新体验。目前陕汽的TCO托管服务业务每年在以30%的速度增长。 以上是企业自身在产品服务方面正在做的工作，同时陕汽在做自营服务产品的同时，也在重点搭建后市场产业生态圈，探索一些新的服务模式。比如在物流业务方面，有效整合一些供应链。在产品的研发端，进行一些前置性协同开发，如车载智能终端、传感器设置等。还有一些直接促进车辆销售模式，如搭建二手车平台，形成从买车、用车到二手车处理的链条。 陕汽转型的模式可以归为几类：一是产品方面做好正向研发和制造，二是打造关键性的自营产品，三是搭建围绕全生命周期服务的生态圈。从12年的转型来看，陕汽从战略布局到业务布局方面都发生了翻天覆地的变化。陕汽从增量市场转向到增量和存量并重，从与客户的一次交互转为多次交互。以前只卖有形产品，现在转变为有形产品+全生命周期的服务过程。以前是产品中心型企业，现在是客户中心型企业。 2010年陕汽市场份额不到10%，目前市场份额达到15%，在商用车行业里内排第八位，在重卡行业内排第三位，海外出口第二位，在军车方面是国内第一，企业的竞争力得到了非常好的释放。另外，在企业的利润来源方面，目前服务性产品在陕汽集团的利润占比达到了15%。 三、陕汽服务型制造转型的体会 陕汽在服务型制造转型的过程里，有一些体会。 第一项体会是制造仍然是根本，不宜过度延伸企业边界。落脚点一定要回归到自己汽车制造的主业，回归到制造过程中，在制造过程中把握客户需求，帮助客户提供更高效、更低成本的产品。 第二点体会是服型制造的核心是企业经营理念要的变化。以前是产品中心型，只关注产品，企业提供什么客户买什么，但是现在转化为以客户为中心的理念。这样对企业的业务布局及企业全系统的流程再造方面，都能够提供新的思路。 第三点体会是虽然制造业是主业，但是两个板块要协同，做好平衡发展。特别对于服务业的战略定位，必须要清晰。也就是说，服务业到底以效益优先还是以支持产品销售优先，否则很容易导致两个板块的冲突。首先要保障制造业板块的竞争力和产品的销售，这应该是制造型企业中的服务业务的战略定位，其次才是获取一些合理的利润。所以在绩效考核和目标的设置方面，都要考虑平衡发展，不能单纯只做利润方面的导向。 第四点体会是坚持对“两个关注”的持续性。因为概念提出是在12年前，近几年来行业竞争环境和客户需求都在不断变化。所以，一方面要围绕产品本身，持续做好产品功能性定义、改进开发、细分市场需求研究、产品开发及平台性产品精准性开发等基础性工作，这是持续动态的过程。另一方面，对客户需求，特别是新生代客户需求的升级，要做好动态持续的挖掘，这样才能发挥好生态圈的变革效应，提供客户的潜在需求服务，所以“两个关注”是持续的过程。 第五点体会是在做制造和服务的融合方面，对企业的人力资源提出了新挑战。作为传统制造业，人力的储备是非常重要的。传统的硬件产品研发、生产、营销，完全是围绕产品来做的。但是在转型过程中，更多需要的是高端复合型，特别是服务型，能够运营的人才。而在整个过程中，可能通过社会第三方独立平台招聘的人员，在绩效考核和收入方面完全不匹配。比如从金融行业招聘人员做融资租赁业务，其收入结构与制造业内外相比，会存在一些落差，不太具备吸引力。对人力资源来讲，新的挑战是如何吸纳复合型人才进入到传统制造型企业。 四、关于推动制造业向服务业转型的建议 第一，回到筑牢制造的根基上面，必须持续提升在产品方面的综合竞争力。2017年工信部已经把服务型制造纳入示范企业规划中，在服务的提升、模式的创新等方面提出了一些明确的要求，要求示范企业的服务收入要达到30%，所以对于一个制造型企业来讲，服务业务所依托的是产品的竞争力，要给予更多地关注。 第二，我们构建了一个生态圈，但是创新的方式要开放。不是所有的服务业务都需要企业自己来做，而应该去搭建平台，联合专业的人做专业的事情，产业上下游共同满足客户需求，为运营过程创造价值，形成一个共生共赢的生态圈。 第三，在制造业和现代服务业的融合方面出台一些政策，在地方推进落地，比如各省市设立专项基金等。我们也在推动这样一些模式的变化，政府进行一些股权投资，投资公司做一些专业基金进行股权投资，主要是支持制造型企业做服务业的转型。在政策方面，可能企业希望当地政府能够制定一些专项融资、税收方面的优惠政策，在人才激励方面制定一些激励性政策，解决企业发展过程中的一些问题。 版权声明：本文为中国汽车工业信息网原创，转载请注明作者和出处，并保证文章内容的完整性。 |
